Forandringsagenter omsætter grøn retorik til handling

Selv om idealerne og intentionerne er på plads, kniber det med omstillingen til bæredygtighed i mange organisationer og virksomheder, for der er et stykke vej fra retorik til virkelighed, lyder det fra to DPU-forskere. Men særligt udpegede forandringsagenter, der går forrest, inspirerer og faciliterer processerne, kan sætte fart på omstillingen.

Lyt til artiklen

17 konkrete mål og 169 delmål, der blandt andet sigter mod at afskaffe fattigdom, reducere ulighed, skabe ansvarlig produktion og sørge for sundhed for alle.

Bæredygtighed er langt fra et nyt begreb, men med FN’s 17 Verdensmål har vi fået et nyt globalt sprog for den bæredygtige udvikling. Verden over har organisationer og virksomheder taget målene til sig. I hvert fald på papiret. For hvad skal der egentlig til for, at bæredygtighedsvisioner som FN’s Verdensmål bliver til andet end idealer, fine intentioner og dekorative pins til direktørens blazer?

Mange forandringsprocesser bliver skabt ud fra den klassiske forandringslogik med top down-styring. Men det skaber sjældent gode resultater. Det er vigtigt, at ledelsen lytter til sine medarbejdere, hvis forandringen skal slå rod i organisationen. Foto: Unsplash

Det har Ulrik Brandi, der er lektor i organisationslæring på DPU, Aarhus Universitet, undersøgt. Det at komme fra retorikken og over i virkeligheden ser han som en af grundspændingerne i bæredygtighedsdiskursen.

”Retorikken og principperne bag er jo vigtige og relevante, men den helt store udfordring, når vi taler om bæredygtighed, er, hvordan vi kommer fra det retoriske – fra idéerne, proklamationerne og de gode intentioner – hen til det reelle. Hvordan bæredygtighedstanken reelt kan få en betydning i en organisation,” siger Ulrik Brandi.

Han fortæller, at der er meget lidt forskning, der har undersøgt organisationernes omstillinger til bæredygtighed i praksis. Men de studier, der er, viser, at det meget ofte er klassiske uddannelsesprogrammer med det, Ulrik Brandi kalder en simpel forandringslogik, organisationer trækker på, når de ønsker at sætte en bæredygtig dagsorden.

”Måske sender man nogle medarbejdere på et par dages kursus og regner så med, at tankerne bæres ud i organisationen, og at rutiner og praksisser ændres. Typisk har man her fokus på enkeltindivider frem for organisationen som helhed og den kompleksitet og dynamik, der ligger i at skabe en bæredygtig udvikling i en organisation,” siger Ulrik Brandi.

Han peger på, at en reel, bæredygtig omstilling starter med, at man gør sig klart, hvad man forstår ved bæredygtighed.

”For mig betyder bæredygtighed i en organisation eller virksomhed, at der er balance mellem økonomi, natur- og miljøhensyn og det sociale aspekt. Men kan man overhovedet opnå den balance? Nogle – både forskere og praktikere – vil mene, at økonomien oftest vil vinde og være det højest prioriterede bæredygtighedsmål. En ledelse skal selvfølgelig have fokus på, at produktionen og opgaverne er sammenhængende – og at der skabes det overskud, der skal. Men skal man lykkes med en omstilling til mere bæredygtighed, er man nødt til at tænke bredere – og også måle resultaterne på de miljømæssige og sociale parametre,” siger Ulrik Brandi.

”Bæredygtighedsintentioner kræver både tid og rum, hvis de skal blive til virkelighed. Det må man som ledelse løbende monitorere og understøtte.”

Ulrik Brandi

Lyt til medarbejderne

Næste skridt er at bevæge sig væk fra en læringsforståelse, hvor man antager, at enkeltindividers viden automatisk spreder sig i organisationen til en forståelse af organisationen som en lærende organisation.

”Bæredygtighedsintentioner kræver både tid og rum, hvis de skal blive til virkelighed. Det må man som ledelse løbende monitorere og understøtte. Det kan være, at man skaber et bæredygtighedsforum eller et bæredygtighedsrum, hvor man udvikler sammen. Det vigtige er, at medarbejderne reelt bliver lyttet til og taget med i processen fra start til slut,” siger Ulrik Brandi.

Det at skabe forandringer i en organisation handler om at forstå dens dynamik og derfra at hjælpe og facilitere processerne. Her kan forandringsagenter byde ind. De er særligt udpegede medarbejdere uden formel magt, men med et stærkt gåpåmod eller interesse for sagen, fx klima og bæredygtighed. Foto: Unsplash

Han forklarer, at gode forandringsprocesser bedst sker gennem nogle faser, hvor ledelsen lader sig inspirere og idéudvikler sammen med medarbejdere og andre relevante aktører, og hvor ledelsen derefter udvælger og operationaliserer.

”Det skal ske i en vekselvirkning mellem ledelse og medarbejdere og ikke bare køre ensidigt oppefra eller ved hjælp af konsulenter udefra,” siger Ulrik Brandi og forklarer, at forandringer med henblik på bæredygtighed i en organisation bør ske gennem to processer. Den ene handler om at udforske og udvikle nyt, den anden om at udnytte det nye, så det bliver effektivt.

”De to processer skal spille sammen på en konstruktiv måde. Og processen skal ske både oppefra og ned og nedefra og op. Rigtig mange forandringsprocesser er skabt ud fra den klassiske forandringslogik med top down-styring og et individuelt fokus. Det skaber sjældent bæredygtige resultater,” forklarer han.

Forandringsagenter er medarbejdere i organisationen, der har en særlig rolle i forhold til at initiere, organisere og implementere forandringer. De har oftest ikke en formel magt i organisationen, men er udpeget eller ansat til at initiere processen. De kan agere som brobyggere både medarbejderne imellem og mellem medarbejdere og ledelse på en måde, som lederen ikke kan, fordi han eller hun har magten.

Forandringsagenter som brobyggere

Fordi kultur kan være så fasttømret og svær at forandre, kan den nemt komme til stå i vejen for forandringsprocesser. Og derfor kan det være en hjælp at arbejde med såkaldte forandringsagenter i organisationer, der skal omstille sig i en mere bæredygtig retning.

Det forklarer Jeppe Læssøe, der er professor emeritus på DPU, Aarhus Universitet. Han er netop optaget af forandringsagenters rolle i organisationer og virksomheder og har gennem mange år forsket i læring og omstillinger til bæredygtighed. Han peger på, at det at skabe forandringer i en organisation handler om at forstå dens dynamik og derfra at hjælpe og facilitere processerne. Og det er lige netop det, forandringsagenter kan byde ind med.

”Forandringsagenter er medarbejdere i organisationen, der har en særlig rolle i forhold til at initiere, organisere og implementere forandringer. De har oftest ikke en formel magt i organisationen, men er udpeget eller ansat til at initiere forandringsprocessen,” forklarer Jeppe Læssøe.

Forandringsagenter kan udfylde deres roller ud fra forskellige positioner og indgangsvinkler. Hvilken – eller hvilke – typer forandringsagenter, der er brug for, når en organisation skal implementere en bæredygtig dagsorden, afhænger, ifølge Jeppe Læssøe, af udgangspunktet og målet for forandringsprocessen.

Mens en teknisk og dermed instrumentelt orienteret forandringsagent for eksempel kan bidrage til, at der bliver udviklet og implementeret de værktøjer, der brug for for at kunne agere bæredygtigt, kan en forandringsagent, der indtager en mediatorrolle, sørge for, at udviklingen sker gennem en åben og demokratisk proces, hvor de forskellige medarbejderes synspunkter bliver hørt.

At forandringsagenter, på trods af at de ofte ikke er højt placeret i en organisations hierarki, kan udgøre en væsentlig drivkraft i forandringsprocessen, skyldes blandt andet, at de kan agere som brobyggere både medarbejderne imellem og mellem medarbejdere og ledelse på en måde, som lederen ikke kan, fordi han eller hun har magten.

Desuden er forandringsagenter ofte personligt engagerede ildsjæle, hvilket ifølge Jeppe Læssøe kan være en drivkraft – men også det modsatte.

”Det kan være, at nogle forsøger at overbevise ud fra egen viden og værdier, mens andre bruger deres engagement til at rejse spørgsmål og inddrage medarbejderne i åbne lære- og forandringsprocesser. At bruge sit personlige engagement kan være en styrke, men også en svaghed, hvis man fx fremstår missionerende eller bedrevidende,” forklarer Jeppe Læssøe.

”Man kan sagtens bruge ændringer i strukturen forstået som rutiner, regler, procedurer, og teknologier til at skubbe til kulturen.”

Ulrik Brandi

Nogle af de dygtigste forandringsagenter, Jeppe Læssøe har mødt, er gået til opgaven som en slags antropologer, hvor de i stedet for straks at sætte processer i gang, har sat sig ind i, hvordan tingene fungerer forskellige steder i organisationen.

”Jeg husker en grøn guide, som jeg fulgte i en boligforening. Hun startede med at sætte sig ned på vaskeriet og snakke med dem, der kom der. Og bagefter gik hun ind i daginstitutionen og tilbød sin hjælp i køkkenet. På den måde fik hun opbygget både viden og tillid, hvilket er utrolig vigtigt, hvis man skal være den, der driver forandringen,” siger Jeppe Læssøe.

Også i forholdet til ledelsen er tillid essentiel. Blandt andet er det vigtigt, at lederen giver forandringsagenten tid og rum frem for at måle hårdt på resultaterne.

”Det kan være svært at måle på, hvor meget bæredygtighed en forandringsagent præsterer, fordi det handler om processer – og om at få andre til at agere. Lægger man som leder for tungt fokus på resultatet, risikerer man at vanskeliggøre forandringsagenternes arbejde med læringen i organisationen, fordi der så er en tendens til at gå efter et hurtigt kompromis, så man kan komme videre i teksten, frem for at skabe rum til diskussion og læring,” siger Jeppe Læssøe.

”At bruge sit personlige engagement kan være en styrke, men også en svaghed, hvis man fx fremstår missionerende eller bedrevidende.”

Jeppe Læssøe

Ændret struktur skaber ny kultur

Jeppe Læssøe har som forsker i læring og omstilling til bæredygtighed i organisationer blandt andet været involveret i et projekt, hvor en række hoteller ønskede at udvikle en mere bæredygtig drift.

”På et af hotellerne sagde ledelsen: Kom med jeres idéer, og hvis de er gode, så gå med dem. Så er det dig, der finder ud af, hvordan vi får udskiftet vores vaskeri eller vores belysning. Her lagde lederen ikke bare op til involvering, men også til deltagelse. Det skabte imidlertid snarere spændinger end jubel i personalegruppen, for skulle en tjener nu til at lave noget, der handlede om køkkenet? Spændinger mellem kollektivt tilkæmpede rettigheder og det at skabe innovation kommer ofte til udtryk i forandringsprocesser,” siger Jeppe Læssøe og peger på et af de andre hoteller i projektet, der greb processen anderledes an.

”Her lavede man et seminar med idéudvikling, hvorefter ledelsen tog ideerne videre og fandt ud af, hvad de ville. Det er jo en top down-måde at lave forandringsprocesser på. Men i de traditionelle hotelkæder foregår det i bedste fald sådan. Pointen er, at det afhænger af en organisations historie og kultur, hvad der lader sig gøre, og hvad der giver mest mening. Det nytter ikke noget at lave et ’open space’-arrangement i en gammeldags hotelkæde, hvis det slet ikke er der, man er,” siger Jeppe Læssøe.

Det kan Ulrik Brandi godt følge, men han mener, at det er essentielt at inddrage medarbejderne. Han peger på, at det kan være svært at skabe forandringer i en kultur – og derfor kan det nogle gange være en god idé at starte forandringen i strukturen. Han siger:

”Mange forsøger at starte forandringen i kulturen – for eksempel ved at definere nogle værdier. Men det kan blive en meget langsommelig proces. Man kan sagtens bruge ændringer i strukturen forstået som rutiner, regler, procedurer, og teknologier til at skubbe til kulturen. Nye måder at måle resultater på eller et rum til at drøfte bæredygtighed kan godt skabe ændringer i kulturen.”

5 RÅD TIL LEDERE

  • Start med at definere, hvordan du forstår bæredygtighed
  • Sørg for at måle resultaterne på alle parametre, for eksempel: Økonomi, natur-og miljøhensyn og trivsel
  • Involvér og lyt til dine medarbejdere fra start til slut
  • Skab tid og rum til udvikling og læring i hele organisationen
  • Lad eventuelt forandringsagenter drive processen.

Læs mere

Jeppe Læssøe: Bæredygtighed, social læring og forandringsagenter. I: Jonas Andreasen Lysgaard og Nanna Jordt Jørgensen: Bæredygtighedens pædagogik. Frydenlund Academic, 2020

Building Innovative Capacity – et samarbejdsprojekt mellem DPU, Aarhus Universitet og Lunds Universitet ledet af Ulrik Brandi

JEPPE LÆSSØE

Professor emeritus med særlige opgaver inden for pædagogik, samfund og bæredygtig udvikling ved DPU, Aarhus Universitet. Han har deltaget i en række forskningsprojekter med fokus på borgeres engagement og deltagelse i sociale forandrings- og læreprocesser vedrørende bæredygtig udvikling.

ULRIK BRANDI

Lektor i organisatorisk læring ved DPU, Aarhus Universitet. Han forsker i læring, forandring, innovation og kompetenceudvikling i organisationer og på arbejdspladser. Han underviser på Kandidatuddannelsen i uddannelsesvidenskab og Masteruddannelsen i voksnes læring og kompetenceudvikling.



NR. 98

INDHOLD

AUGUST 2021